Исполнительный директор

• Организация работы по открытию филиалов в регионах, подбор персонала, помещений;
• Управление организационными изменениями в региональных представительствах;
• Разработка и реализация бизнес-проектов в регионах;
• Развитие и совершенствование процессного взаимодействия структурных подразделений;
• Организация процессов планирования и отчетности филиалов.
• Взаимодействие с органами власти в регионах при создании филиалов;
ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:
• Открыты первые филиалы компании в пилотных регионах;
• Разработал технико-экономическое обоснование открытия типового филиала компании в регионах;
• Разработал блок презентационных материалов для работы с потенциальными клиентами;
• Разработал систему отчетности для филиалов.

• Организация работы по открытию филиалов в регионах, подбор персонала, помещений;
• Управление организационными изменениями в региональных представительствах;
• Разработка и реализация бизнес-проектов в регионах;
• Развитие и совершенствование процессного взаимодействия структурных подразделений;
• Организация процессов планирования и отчетности филиалов.
• Взаимодействие с органами власти в регионах при создании филиалов;
ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:
• Открыты первые филиалы компании в пилотных регионах;
• Разработал технико-экономическое обоснование открытия типового филиала компании в регионах;
• Разработал блок презентационных материалов для работы с потенциальными клиентами;
• Разработал систему отчетности для филиалов.

• Управление подразделениями дирекции (7 отделов, 60 человек).
• Управление организационными изменениями в дирекции по сбыту.
• Развитие и совершенствование процессного взаимодействия структурных подразделений.
• Разработка проектов бизнес-плана продаж компании, контроль выполнения бизнес-плана продаж (потребители – юридические и физические лица).
• Управление дебиторской задолженностью.
• Организация процессов планирования и отчетности в рамках дирекции.
ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:
• Провел организационные изменения внутри дирекции по сбыту, что позволило увеличить производительность труда специалистов по отдельным направлениям работы до 20%;
• Обеспечивал выполнение показателей по получению запланированной выручки от продаж.
• Обеспечил сокращение операционных расходов дирекции на 10%.
• Создал систему формирования и предоставления отчетности.
• Внедрил систему работы с дебиторской задолженностью. Снижение дебиторской задолженности на 15 %.

• Управление подразделениями дирекции (7 отделов, 60 человек).
• Управление организационными изменениями в дирекции по сбыту.
• Развитие и совершенствование процессного взаимодействия структурных подразделений.
• Разработка проектов бизнес-плана продаж компании, контроль выполнения бизнес-плана продаж (потребители – юридические и физические лица).
• Управление дебиторской задолженностью.
• Организация процессов планирования и отчетности в рамках дирекции.
ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:
• Провел организационные изменения внутри дирекции по сбыту, что позволило увеличить производительность труда специалистов по отдельным направлениям работы до 20%;
• Обеспечивал выполнение показателей по получению запланированной выручки от продаж.
• Обеспечил сокращение операционных расходов дирекции на 10%.
• Создал систему формирования и предоставления отчетности.
• Внедрил систему работы с дебиторской задолженностью. Снижение дебиторской задолженности на 15 %.

•Управление подразделениями управления энергосбыта и филиалами (5 отделов, 16 филиалов, в подчинении более 250 человек);
• Разработка проектов бюджета реализации компании, контроль выполнения по объемам продаж и поступлениям денежных средств (потребители – юридические и физические лица).
• Анализ и оценка деятельности филиалов. Администрирование и руководство операционной деятельностью шестнадцати филиалов компании.
• Повышение операционной эффективности управления энергосбыта и филиалов (оптимизация бизнес-процессов, сокращение операционных расходов, рост производительности труда, повышение качества услуг).
• Бюджетирование по филиалам и контроль исполнения бюджетов по операционным расходам и инвестиционного бюджета.
ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:
• Оптимизация структур управления энергосбыта и управления филиальной сетью компании, результат - сокращение затрат на ФОТ и операционные расходы на 10 %
• Заключение единых договоров (на все филиалы) с банками, платежными системами, результат - сокращение затрат на оплату агентского вознаграждения банкам и платежным агентам на 5 %.
• Систематизировал работу с дебиторской задолженностью потребителей, введение системы отчетности, постоянного контроля за ключевыми категориями потребителей.
• Проект объединения филиалов, реализация проекта обеспечила компании экономию операционных расходов филиалов до 25 %, экономию ФОТ филиалов – до 20 %.
• Реализация проектов по передаче на аутсорсинг функций по начислению и сбору платежей специализированному исполнителю, результат - сокращение операционных расходов на 10 %.
• С начала 2010 года анализ и сокращение операционных расходов филиалов на 5 %.
• Реализация проекта по переходу на новые программные комплексы расчетов услуг с потребителями.

•Управление подразделениями управления энергосбыта и филиалами (5 отделов, 16 филиалов, в подчинении более 250 человек);
• Разработка проектов бюджета реализации компании, контроль выполнения по объемам продаж и поступлениям денежных средств (потребители – юридические и физические лица).
• Анализ и оценка деятельности филиалов. Администрирование и руководство операционной деятельностью шестнадцати филиалов компании.
• Повышение операционной эффективности управления энергосбыта и филиалов (оптимизация бизнес-процессов, сокращение операционных расходов, рост производительности труда, повышение качества услуг).
• Бюджетирование по филиалам и контроль исполнения бюджетов по операционным расходам и инвестиционного бюджета.
ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:
• Оптимизация структур управления энергосбыта и управления филиальной сетью компании, результат - сокращение затрат на ФОТ и операционные расходы на 10 %
• Заключение единых договоров (на все филиалы) с банками, платежными системами, результат - сокращение затрат на оплату агентского вознаграждения банкам и платежным агентам на 5 %.
• Систематизировал работу с дебиторской задолженностью потребителей, введение системы отчетности, постоянного контроля за ключевыми категориями потребителей.
• Проект объединения филиалов, реализация проекта обеспечила компании экономию операционных расходов филиалов до 25 %, экономию ФОТ филиалов – до 20 %.
• Реализация проектов по передаче на аутсорсинг функций по начислению и сбору платежей специализированному исполнителю, результат - сокращение операционных расходов на 10 %.
• С начала 2010 года анализ и сокращение операционных расходов филиалов на 5 %.
• Реализация проекта по переходу на новые программные комплексы расчетов услуг с потребителями.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:
• Реализация проекта разработки компетенций для руководителей и специалистов компании, включая дочерние общества.
• Реализация проекта разработки ключевых показателей эффективности (количественные и качественные);
• Разработка предложений и реализация проекта по унификации организационных структур компании и дочерних обществ.
• Участие в проектах:
a) оптимизация организационных структур предприятий группы ОАО «СибурТюменьГаз» совместно с компанией Хэй Групп;
b) оптимизация транспортных подразделений, ремонтных служб, вывод на аутсорсинг служб информационных технологий, столовых и административно-хозяйственных подразделений предприятий группы ОАО «СибурТюменьГаз». Реализация проектов позволила снизить операционные расходы компании до 10-15%;
• Разработка и внедрение внутренней системы контроля над исполнением бюджета операционных расходов департамента.
• Разработка и внедрение проекта по оптимизации численности персонала в период кризиса 2008 года.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:
• Реализация проекта разработки компетенций для руководителей и специалистов компании, включая дочерние общества.
• Реализация проекта разработки ключевых показателей эффективности (количественные и качественные);
• Разработка предложений и реализация проекта по унификации организационных структур компании и дочерних обществ.
• Участие в проектах:
a) оптимизация организационных структур предприятий группы ОАО «СибурТюменьГаз» совместно с компанией Хэй Групп;
b) оптимизация транспортных подразделений, ремонтных служб, вывод на аутсорсинг служб информационных технологий, столовых и административно-хозяйственных подразделений предприятий группы ОАО «СибурТюменьГаз». Реализация проектов позволила снизить операционные расходы компании до 10-15%;
• Разработка и внедрение внутренней системы контроля над исполнением бюджета операционных расходов департамента.
• Разработка и внедрение проекта по оптимизации численности персонала в период кризиса 2008 года.

• Реализация масштабного проекта по созданию холдинга ЮТЭК (начало работы предприятия – март 2004 года).
• Юридическое и организационное управление процессами создания и ликвидации дочерних обществ - в период с 2004 года по 2005 год создано 18 дочерних обществ компании.
• Реализация проекта по созданию 16 сбытовых филиалов компании (организационная и юридическая составляющие процесса, включая штатные расписания, структуры, перевод персонала, оформление сделок, согласование операционных расходов филиалов).
• Разработка и внедрение системы сокращения операционных расходов компании и дочерних обществ. Оптимизация бизнес процессов в холдинге.