Исполнительный директор

Планомерно и размеренно подошел к поиску работодателя и рассматриваю предложения по трудоустройству для сотрудничества в Долгую. Параллельно, что бы не терять хватку описываю операционку и вектор развития в проектах.

Операционное и стратегическое управление ГК "Водопад". В деятельность компании входили проекты: Дизайн под ключ; Тендерные продажи; Продажи на маркетплейсах; Интернет магазин; Розничная сеть магазинов сантехники и инженерного оборудования «Водопад».
Общая численность персонала на всех проектах более 300 человек, с годовым оборотом в 2 млрд и более 162 000 sku.

В моей зоне ответственности было полное управление Группой компаний, в частности отделы:
Отдел стратегического развития; Отдел логистики и снабжения; Коммерческий отдел; Финансовый отдел; HR отдел; Отдел бизнес процессов.

Ключевой задачей было вывести компанию в "0", за счет:
- Высвобождены замороженные ресурсы при сохранении текущих оборотов продаж.
- Увеличена прибыль по основным категориям товара.
- Снижены плановые и непредвиденные расходы.
- Запущенны новые проекты.

Мои решения:
- Мной проведен аудит внутренних процессов, сформированы ключевые зоны роста, а также инструменты по устранению текущих и потенциальных убытков
- Сторонними компаниями проведены аудиты текущих стратегий по привлечению клиентов.
- Сформирован проектный совет.
- Проведена Стратегическая сессия с новым форматом отчетности по периодам, где также были описаны и оцифрованы все стратегические задачи до конца года с плановым промежуточным результатом за каждый месяц/квартал, по каждому из отделов.
Поиск причинно-следственных связей в "Xmind", описание проектов и постановка задач в "Bitrix24", детальная оцифровка всей компании в "Power Bi".

Результаты без цифр:
За первую неделю решена вся проблематика в подборе персонала и мы перешли с аутсорса на внутренние ресурсы с плановым закрытием всех задач; х1,5 оборот на МП; х1,25 оборот b2b/b2c; >20% снижение товарного остатка при том же обороте; х1,5 прирост занесения sku на сайт в месяц; х1,2 прирост конверсии сайта из корзины в чек; х1,2 прирост кликов в Директе, при той же конверсии и бюджете.
При добавлении новых вводных и выведению бюджета в сторонние направления, принял решение покинуть компанию.

Операционное и стратегическое управление региональной компанией по торговле детской мебели “Little Home”.
В мою зону ответственности входили:
Отдел логистики; Отдел клиентского сервиса (предпродажный сервис); Отдел исполнения (постпродажный сервис); Отдел складского хранения и учета (три склада, Мск/Спб/Смр); Юр отдел; Отдел кадров; HR отдел; Бухгалтерия; Отдел развития; Отдел Маркетинга; Онлайн отдел продаж; Розничная сеть шоурумов.

Основной задачей определил прирост прибыли, за счет:
- Кратно увеличен оборот в разрезе каналов и типа клиентов, плановый прирост маржинальности.
- Бюджетирование, снижены расходы и потери компании.
- Закрыты магазины с низкой рентабельностью, открыты новые шоурумы в СПБ/МСК.
- Запущены новые продукты, коллаборация с известными детскими брендами.

Мои решения:
- Максимально детально оцифрованы все результаты/процессы/каждый рубль компании и его ценность, благодаря чему зоны роста стали отчетливы.
- Скорректирована орг структура и дорожная карта ведения клиента с добавлением Лид отдела, направленным на увеличение конверсии.
- Прописана постпродажная дорожная карта ведения клиента с регламентами взаимодействия между отделами. Прописана ответственность за внеплановые потери компании, занесена в kpi.
- Внедрена новая схема премирования розницы и отдела продаж с рабочим калькулятором. Прописан KPI на каждую упр позицию.
- Полностью переписаны все процессы и регламенты HR. От описания портрета кандидата с кейсами на выявление необходимых компетенций, до полноценной программы обучения каждой должности с рабочей тетрадью на каждый день.
- Открыт бэк-офис в регионе с самостоятельным отделом продаж (снижен бюджет открытия на 60%). Запущен новый отдел контроля качества, оценивающий динамику результатов всех процессов по всем отделам компании.

Результаты без цифр:
По итогу Ноября 2021г конверсия продаж выросла на 20% к месяцу, оборот на 25% к году. За следующий год мной был пересмотрен принцип работы каждого отдела компании, от структуры и основ управления персоналом, до планирования, оценки текущих компетенций сотрудников, и принятия решений на основе анализа. Снижена текучка Персонала, с 15% до среднего 2-3% по кварталу в разрезе отделов и категории сотрудника. В 1,5-2 раза увеличены показатели качества продаж и как следствие валовая выручка. Доля маржи выросла по основному товару с 37% до 45%, по сопутствующему с 45% до 55%, при этом оборот за год +185%. Потери компании по вине поставщиков либо сотрудников были снижены на 90%. Открыто 5 магазинов в Спб и Мск. С целью снижения текущий и потенциальных потерь компании полностью пересмотрены внутренние инструкции, регламенты, договора. Заключен договор по производству продукции с представителями м/ф «Летающие звери» на выгодных компании условиях роялти.
Покинул компанию в связи с плановым переводом офиса на фот региона и прекращении дальнейшего развития, с упором на другие направления холдинга.

Операционное управление компанией “Darvis”.
В прямое подчинение входили:
Админ блок управления предприятия, HR отдел; Коммерческий отдел, Отдел снабжения, Отдел логистики и складского учета.
В функциональное подчинение входили:
Производство.

Основной задачей определил:
«По итогу двух кварталов компания вышла на точку безубыточности и готова к развитию».

Мои решения:
- Пересмотрена структуры розницы, внедрены новые должности и созданы новые должностные инструкции с полным перераспределением обязанностей сотрудников.
- Разработана новая схема премирования по линейному и управленческому персоналу, с упором на командообразование и развитие сотрудников.
- Полностью пересматривалась схема работы с клиентским сервисом, фактически создаваясь с нуля.
- Разрабатывались и внедрялись: регламент подбора кандидатов; программа адаптации, обучения и аттестации стажеров; грейдирование и повышения квалификации действующего Персонала; как внутренние договора, так и клиентские; множество регламентов в том числе по взаимодействию сотрудников с подразделениями компании; Чек листы по продажам/Админ задачам с бальной оценкой и оценкой динамики по каждому сотруднику и каждому Магазину/корпусу…
- Оцифрованы все текущие процессы и результаты в разрезе отделов / Категории и грейда сотрудника / Группы товара / Ценового сегмента / Категории клиента / Динамики…
- Разработана схема выставления планов с учетом динамики LFL, сезонности и проводимых акций. Введена ежедневная отчетность по экономике в разрезе по каждому магазину/корпусу/продавцу.
- Создана полная Организационная и Финансовая структура компании с штатным расписанием.
- Прописана воронка продаж и ведения карточки клиента в CRM, Предпродажная / Постпродажная (Внедрение Bitrix24).
- Снижение складского запаса на 60% при сохранении того же оборота в основной матрице. Высвобождение замороженных средств, в том числе в виде КвМ на складских помещениях.

Результаты без цифр:
- За счет фокусировки на высокомаржинальный товар (Изменение мерча, постановка задачи, изменение kpi, внедрение рейтинга) добился прироста маржинальности >20% за 2 месяца работы.
- Удержал данный показатель, учитывая распродажи неликвидного товара сильно ниже себестоимости. 60% товара сроком хранения 5-10 лет реализованы, остаток утилизирован в связи с 100%й не кондицией.
- Динамику остальных показателей считаю указывать некорректно, т к ранее она велась неправильно либо не велась вовсе.
За первый квартал работы вывел экономику в плюс, далее задача от собственника по развитию и масштабированию компании изменилась на поддержание текущего уровня прибыли. Так как процессы были налажены и мое участие требовалось минимальное, принял решение покинуть компанию и планомерно передал дела.

В мою зону ответственности входили:
Отдел развития и взаимодействия с арендодателями; Розница; E-comm; HR отдел; Отдел складской логистики и снабжения; Юр отдел.

В задачи входило:
- Операционное управление розничной сетью магазинов бытовой техники.
- Увеличение текущего оборота и маржинальности.

Мои решения:
- Разработаны и внедрены внутренние регламенты, от проведения собеседований и адаптации персонала, до аттестации действующих сотрудников и взаимодействия всех смежных отделов. Оптимизация рабочих процессов.
- Внедрена схема премирования розницы, а также новая программы качественного сервиса и оценка их эффективности.
- Проведен анализ рынка и сформированы планы продаж с учетом сезонности и потенциала территорий.
- Введена новая система отчетности магазинов, внутренней мотивации персонала, рейтинга и ротации.

Результаты без цифр:
В первом месяце выделил в фокус одну группу аксессуаров с максимальной наценкой и достаточным наличием на остатках всех складов. По итогам проделанной работы +30% динамика год к году на второй месяц по общему показателю ТО/АКС и +15% по общей марже. Снижена текучка персонала, в том числе на каждом стаже сотрудника (0-3мес/3-6мес/6-12мес/12+мес).
Покинул компанию в связи с закрытием розницы в период пандемии. Провел безболезненное для компании увольнение персонала (в том числе проблемные кадры) и закрытие магазинов в установленный собственником тайминг и бюджет.

Управление группой салонов сотовой связи в г. Твери и Тверской области, (13-15 салонов). Обеспечение достаточности персонала и достижение им необходимого уровня квалификации. Командообразование и поддержание внутренней мотивации подчиненных. Выявление и развитие внутренних компетенций, своих и персонала. Глубокий анализ экономики на выявление логичной причинно-следственной связи и зон роста. Выполнение поставленных экономических и административных задач.
В первый месяц работы из продавцов сформировал Тренерскую торговую точку, обучил персонал основам адаптации/наставничеству и проведению тренингов. В последующие 2 месяца повысил достаточность персонала с 67% до 95%, при этом в течении всего года выдерживал текучку менее 2%. В течении года с уровня продавца обучил и курировал 8 сотрудников до уровня директора магазина. Разработал и внедрил ряд документов и регламентов, направленных на выполнении экономических и административных процессов, а так же развития персонала. Разработал и внедрил систему рейтинга Руководителей. Еженедельно и ежемесячно запускал мотивации для управляющего и линейного персонала. В течении года регулярно побеждал в проходящих мотивациях.
Занимал данную должность в период слияния компаний «Связной» / «Евросеть» и в течении ближайшего времени карьерный рост в компании был остановлен в связи с переизбытком управленческого состава. Основываясь на отсутствии развития я принял решение покинуть компанию и уехал на позицию выше в другой регион.