Исполнительный директор

Планомерно и размеренно подошел к поиску работодателя и рассматриваю предложения по трудоустройству для сотрудничества в Долгую. Параллельно, что бы не терять хватку описываю операционку и вектор развития в проектах.

Изначально пришел на позицию CEO с прямым подчинением учредителю. В течении первого месяца принял передачу дел с полным погружением в текущие процессы и возглавил совет директоров в ГК Водопад. В управление входили проекты: дизайн под ключ; тендерные продажи; продажи на маркетплейсах; интернет магазин; розничная сеть магазинов сантехники и инженерного оборудования «Водопад». Общая численность персонала на всех проектах более 300 человек, с годовым оборотом в 2 млрд.
Сразу по итогу принятия управления был сформирован проектный совет, где были описаны и оцифрованы все стратегические задачи до конца года, с плановым промежуточным результатом за каждый месяц/квартал по каждому из отделов. При детальном погружении в операционное управление сформированы ключевые зоны роста, а так же инструменты по устранению текущих и потенциальных убытков.
По итогу первых двух месяцев, за счет подключения не задействованных ресурсов, пересмотра бизнес процессов, в том числе управления задачами: х2 прирост в подборе персонала; х1,5 оборот на МП; х1,5 прирост занесения sku на сайт в месяц; х1,2 прирост конверсии сайта из корзины в чек; х1,2 прирост кликов в Директе, при той же конверсии и бюджете. При добавлении новых вводных, принял решение покинуть компанию.

Операционное и стратегическое управление региональной компанией по торговле детской мебели “Little Home”.
В Октябре 2021г приходил в компанию с задачами кризис управления и пересмотром всех базовых процессов. Основным условием от Учредителя был переезд в Санкт-Петербург с полным пакетом релокации и открытием центрального офиса на Невском проспекте.
В мою зону ответственности входили: Отдел логистики; Отдел клиентского сервиса (предпродажный сервис); Отдел исполнения (постпродажный сервис); Отдел складского хранения и учета (три склада, Мск/Спб/Смр); Юр отдел; Отдел кадров; HR отдел; Бухгалтерия; Отдел развития; Отдел Маркетинга; Онлайн отдел продаж; Розничная сеть шоурумов.
По итогу Ноября 2021г конверсия продаж выросла на 20% к месяцу, оборот на 25% к году. С декабря 2021г к моим задачам добавились стратегическое планирование, взаимодействие с поставщиками на уровне первых лиц, управление бюджетом компании. С этого момента я выполнял функционал Генерального директора.
За следующий год мной был пересмотрен принцип работы каждого отдела компании, от основ управления персоналом, до планирования, оценки текущих компетенций сотрудников, и принятия решений на основе анализа. Снижена текучка Персонала, с 15% до среднего 2-3% по кварталу. В 2 раза подняты показатели качества продаж и как следствие валовая выручка. Доля маржи выросла по основному товару с 37% до 45%, по сопутствующему с 45% до 55%, при этом оборот за год +185%. Потери компании по вине поставщиков либо сотрудников были снижены на 90%. Открыт бэк-офис в г. Липецк с самостоятельным отделом продаж (снижен бюджет открытия на 60%). Открыто 5 магазинов в Спб и Мск. С целью снижения текущий и потенциальных потерь компании полностью пересмотрены внутренние инструкции, регламенты, договора.
Покинул компанию в связи с плановым переводом офиса на фот региона и прекращении дальнейшего развития, с упором на другие направления холдинга.

Операционное управление компанией “Darvis”.
Принятие стратегически важных решений и внедрение процессов, направленных на повышение экономических показателей компании.
Пересмотрена структуры розницы, внедрены новые должности и созданы новые должностные инструкции с полным перераспределением обязанностей сотрудников. Разработана новая схема премирования по линейному и управленческому персоналу, с упором на командообразование и развитие сотрудников. Так же полностью пересматривалась схема работы с клиентским сервисом, фактически создаваясь с нуля. Разрабатывались и внедрялись: программа адаптации, обучения и аттестации стажеров, грейдирование и повышения квалификации действующего Персонала, как внутренние договора так и клиентские, множество регламентов в том числе по взаимодействию сотрудников с подразделениями компании, Чек листы по продажам/Админ задачам с бальной оценкой и оценкой динамики по каждому сотруднику и каждому Магазину/корпусу. Разработана схема выставления планов с учетом динамики LFL, сезонности и проводимых акций. Введена ежедневная отчетность по экономике в разрезе по каждому магазину/корпусу/продавцу. Прописана полная Организационная и Финансовая структура компании с штатным расписанием. Внедрена воронка продаж и ведения карточки клиента в CRM. За счет фокусировки на высокомаржинальный товар (постановка задачи, изменение kpi, внедрение рейтинга) добился прироста маржинальности >20% за 2 месяца работы. За первый квартал работы вывел экономику в плюс, далее задача от собственника по развитию и масштабированию компании изменилась на поддержание текущего уровня прибыли. Так как процессы были налажены и мое участие требовалось минимальное, принял решение покинуть компанию и планомерно передал дела.

Управление розничной сетью магазинов бытовой техники.
Оптимизация рабочих процессов. Разработка и внедрение внутренних регламентов, от проведения собеседований и адаптации персонала, до аттестации действующих сотрудников и взаимодействия всех смежных отделов. Организация закрытия нерентабельных и открытия новых ОП. Разработка и внедрение новой схемы премирования, а также новой программы качественного сервиса и оценка их эффективности. Переговоры и заключение договоров с контрагентами. Анализ рынка и формирование планов продаж. Выполнение поставленных задач, в том числе экономических, направленных на выведение магазинов на положительную динамику LFL, повышение маржинальности и снижение расходов.
В первом месяце выделил в фокус одну группу аксессуаров с максимальной наценкой и достаточным наличием на остатках всех складов. По итогам проделанной работы +30% динамика год к году на второй месяц по общему показателю ТО/АКС и +15% по общей марже. Успешный опыт внедрения системы отчетности магазинов, внутренней мотивации персонала, рейтинга и регламентов.
Покинул компанию в связи с закрытием розницы в период пандемии. Провел безболезненное для компании увольнение персонала (в том числе проблемные кадры) и закрытие магазинов в установленный собственником тайминг и бюджет.

Управление группой салонов сотовой связи в г. Твери и Тверской области, (13-15 салонов). Обеспечение достаточности персонала и достижение им необходимого уровня квалификации. Командообразование и поддержание внутренней мотивации подчиненных. Выявление и развитие внутренних компетенций, своих и персонала. Глубокий анализ экономики на выявление логичной причинно-следственной связи и зон роста. Выполнение поставленных экономических и административных задач.
В первый месяц работы из продавцов сформировал Тренерскую торговую точку, обучил персонал основам адаптации/наставничеству и проведению тренингов. В последующие 2 месяца повысил достаточность персонала с 67% до 95%, при этом в течении всего года выдерживал текучку менее 2%. В течении года с уровня продавца обучил и курировал 8 сотрудников до уровня директора магазина. Разработал и внедрил ряд документов и регламентов, направленных на выполнении экономических и административных процессов, а так же развития персонала. Разработал и внедрил систему рейтинга Руководителей. Еженедельно и ежемесячно запускал мотивации для управляющего и линейного персонала. В течении года регулярно побеждал в проходящих мотивациях.
Занимал данную должность в период слияния компаний «Связной» / «Евросеть» и в течении ближайшего времени карьерный рост в компании был остановлен в связи с переизбытком управленческого состава. Основываясь на отсутствии развития я принял решение покинуть компанию и уехал на позицию выше в другой регион.